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“看到目前的财务状况，可以说没有人会对此满意。”
2026年3月11日，新任保时捷全球执行董事会主席（Michael Leiters）在全球2026年度新闻发布会上，没有掩饰笑容，也没有粉饰太平。他甚至坦言，本希望这场发布会能开得更晚一些，因为“许多问题尚无答案” 。
但他必须给出答案。
这一天，保时捷发布了2025年财报。销售利润从56.4亿欧元骤降至4.13亿欧元，跌幅92.7%；销售回报率从14.1%的“印钞”水平崩塌至1.1%的生死线。
1.1%是什么概念？这不再是“最会赚钱的汽车制造商”该有的数据。这甚至低于一些正在亏钱卖车的造车新势力在毛利率上的挣扎线。
这个数据也在说明一件事情：在今天的中国，没有品牌可以仅靠一个徽章就躺赢。
不只是“跌了”，是“结构碎了”
先看这组数字：
2025年，保时捷全球交付279449辆，同比下降10.1%。营收362.7亿欧元，下滑9.5%。但如果仅看这些表面数据，你无法理解为何利润会消失93%。
最核心的痛点在于中国市场。
2025年，保时捷在华交付量仅为41938辆，同比暴跌26%。 这是其全球唯一出现大幅衰退的核心区。相比之下，北美市场凭借8.62万辆的交付量勉强守住了持平线，德国本土下滑16%。
保时捷首席财务官白禹翰（Dr. Jochen Breckner）在发布会上给出了一个极其悲观的预期：2026年中国销量可能进一步下滑至3万辆规模。这意味着，相比2021年巅峰期的9.5万辆，保时捷在华体量将跌去近七成。
“在中国市场，豪华车市场充满挑战，纯电市场竞争激烈。”白禹翰解释，“我们快速作出应对，坚持以价值为导向的销售战略——在世界各区域实现交付平衡，将产量严格控制在经销商及客户交付量之下。”
更致命的是，这场危机还伴随着渠道的收缩。2025年年底，“郑州中原保时捷中心疑闭店跑路”一事引发广泛关注，此后该店被正式移出保时捷经销商网络。发布会上，白禹翰还透露了一个数字：经销商网络计划从150家骤减至80家，时间表从原定的2027年提前到2026年底。
这意味着，一年之内，保时捷在中国的销售网络将腰斩。
这是一个极其危险的信号：当车卖不动、库存压顶时，经销商不再愿意买单。保时捷试图通过减产保价来维系品牌尊严，结果却是品牌与渠道的激烈对抗。
39亿欧的“学费”
如果说中国市场的失守是外患，那么战略层面的误判与高昂的纠偏成本，则是吞噬利润的内忧。
财报显示，2025年保时捷计入了高达39亿欧元的特殊支出。白禹翰将其拆解为三个部分：
第一，产品战略调整——延长燃油版Macan和718生命周期的“战略反转”成本；
第二，电池相关业务终止——关停Cellforce子公司独立电池生产项目的减值；
第三，企业结构调整——工厂重组、部分纯电车型上市推迟导致的研发摊销。
这笔钱，是为过去的“激进”买单，为现在的“保守”付账。
“这些措施在2025年造成一次性财务支出31亿欧元。”白禹翰澄清了一个细节，“但我们有意为之——为了保证保时捷的长期盈利能力、抗压能力与战略灵活性，这些措施至关重要。”
除了战略调整，还有外部挤压。
美国关税冲击，造成价值7亿欧元的额外支出。保时捷不得不两次上调美国市场售价（1月和3月），即便如此，“我们上调了产品售价，但交付量保持不变，售价上调还不能完全抵消关税带来的支出。”骆明楷坦言。
此外，供应链成本也在上涨。生产支出上涨15亿欧元，达312亿欧元。原因包括供应链各环节物价持续上涨、电动化转型慢于预期需向供应商支付差额补偿、计入费用的研发成本高于预期。
这39亿欧元的“学费”，是保时捷为过去几年“激进电动化”交的一笔昂贵账单。奥博穆时代，保时捷凭借Taycan初期的成功误以为电动化转型轻而易举，却严重低估了软件定义汽车时代的颠覆性。当中国消费者开始习惯于用语音控制车辆、用城市NOA解放双手时，保时捷引以为傲的操控性能，在智能化的维度上被国产高端品牌实现了“降维打击”。
骆明楷在发布会上坦言：“凭借Taycan，我们成为了电动汽车领域的先驱，并大幅领先于时代。但是现在我们发现市场环境发生了显著的变化——欧洲客户接受转型的速度比我们预期的要慢，而像美国这样的市场，在政策和监管环境方面甚至制造了相反的条件。”
他进一步表示，我们必须做出调整。我们延长燃油车和混合动力车型的生命周期。
从“大众统帅”到“跑车狂人”的交接
业绩崩坏，最终指向人的问题。
2025年10月，迫于投资者和监事会压力，奥博穆不再担任保时捷AG首席执行官，转而专职于大众集团CEO。这位自2015年起执掌保时捷品牌长达十年的老将，终于交出了自己的“基本盘”。
奥博穆的离任，意味着一个时代的终结。在他任期内，保时捷完成了史诗级IPO，创造了14.1%的销售回报率神话。但成也萧何，败也萧何——身兼大众集团与保时捷两职的三年里，精力分散、对华战略反应迟缓，最终酿成了2025年的崩盘。 卸任保时捷CEO后，他的权柄无疑被大幅削弱。
接棒者，是2026年1月正式履新的骆明楷。
这是一个极具信号意义的人事任命。骆明楷的履历堪称“豪华品牌收割机”：2000年至2013年，他在保时捷度过13年，是卡宴早期开发负责人——那款车后来撑起了保时捷大半利润。之后八年，他转战法拉利担任CTO，手里握着研发与供应链两条命脉，主导了多款重要车型的诞生。2022年他出任迈凯伦CEO，操盘公司全面重组，直至离任。
他的回归，被外界视为保时捷的一次“回归”——从奥博穆时代的“激进电动化”与“资本市场操盘手”，到骆明楷擅长的“产品主义”与“跑车基因”。
然而，当被问及“是否会让保时捷变得更像法拉利或迈凯伦”时，骆明楷的回答极其强硬：
“我认为每一个公司都是独一无二的，它的成功传奇难以复制。保时捷作为一个历久弥新的品牌，我们不需要去抄任何人——其实正相反，别人需要来向我们学习。我会学习其他公司的优势，但我绝对不会去拷贝别人。”
骆明楷的上台，被外界视为保时捷的一次“拨乱反正”——从盲目追逐电动化规模，回归到“硬核跑车基因”。
伴随他而来的，是一场管理层的大换血：财务与销售一把手调整，甚至连效力品牌20年的设计总监毛迈恪也宣告退休，由来自迈凯伦的Tobias Sühlmann接任。这场自上而下的“洗牌”，传递出一个明确的信号：保时捷要通过换人来换脑袋，通过换脑袋来换活法。
骆明楷的“三把火”能烧掉什么？
在财报发布会上，骆明楷正式提出了“2035战略”的框架。核心可以归结为三个关键词：修正、聚焦、效率。
产品层面，保时捷不再赌单一路线。莱特斯明确：燃油、混动、纯电“三管齐下”，延长燃油版车型生命周期，同时向上扩张——研究定位高于911的双门跑车、高于Cayenne的全新SUV。
然而，发布会现场，也有人抛出了一个尖锐问题：“您一方面说要精简产品组合，另一方面又说要推出高于凯宴的新车型——这两个说法是不是相互矛盾？”
骆明楷的回答展现了他的战略逻辑：
“我没有说要减少入门车型。我是说要用正确的产品优化产品阵容。 比如Macan，它在稀缺性、专属性和可及性之间找到了平衡，这是独一无二的。未来在其他车型中，我们也需要找到这样的平衡点。”
“911也是一样——它既广受欢迎，同时它的很多限量版车型也能进入顶尖豪华市场。我们的品牌是灵活的，它已经证明能够做到这一点。”
“至于产品组合的复杂度，我要区分两个层面：精简重叠，但向上扩张。 比如凯宴有燃油版和电动版，造成重复投资——这是要精简的。但在更高价位段，我们看到了增长机会——这是要扩张的。”
效率层面，目标是重返20%销售回报率。措施包括裁员、精简非直接生产部门、利用集团平台协同效应。“我们必须建立起具有竞争力的成本结构，”骆明楷坦言，“之前规划的精简措施已经不够。”
但以上两条都是“基本功”，真正的生死战在中国。
“在中国市场，我们经历了真正的价格战。”骆明楷直言，“无论是国内品牌还是国外品牌，都大幅降价争取份额。我们不希望这样做。我们希望价格保持稳定，捍卫产品的核心——降价会蚕食二手车的价值，这是不对的。”
这是一场豪赌：宁可丢量，不丢价。
代价是销量继续下滑。但保时捷也在补课。骆明楷透露了一个关键信息：“在车机系统和数字化方面，我们已经选定中国本土伙伴。今年会推出量身定制的功能，满足中国市场需求。”
这是一个迟到的低头：在软件上，必须向中国学习。
保时捷试图在品牌尊严与市场现实之间找到平衡：“我们不愿意参加中国国内过于激烈的竞争。我们要想办法保护我们的定价能力和业务模式——通过一个健康的盈利模式去争取市场，这就是质大于量的战略。”
问题是：当销量跌至3万辆，渠道砍掉近半，软件还在补课，中国的年轻富豪们还会等保时捷吗？
2026年，对于保时捷而言没有华丽的复兴故事，只有一场残酷的生存战。骆明楷接过的不是一个烂摊子，而是一个必须被重塑的旧帝国。若他能稳住中国这个最大的变量，保时捷或许能从“1.1%”的泥潭中爬起。
但如果不能，这4.13亿欧的利润，就不仅仅是财报上的一个数字，而是传统豪华车在新时代的墓志铭。
（文｜引擎视角 作者｜韩敬娴 编辑｜李玉鹏）
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